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¿Por qué la retención de clientes tiene tan poco “glamour”?

Por: Ramiro Solana y Gaston Stochyk

Que es mucho más rentable retener a un cliente existente que adquirir uno nuevo, en una proporción de 6 a 1 según el cálculo habitual, es tan sabido como que los clientes más antiguos generan más ingresos y menos costos que los recién adquiridos. Por eso, no caben dudas que pequeñas mejoras en la retención de clientes generan un gran impacto en la rentabilidad a largo plazo de las empresas.

De hecho, cada vez más es común que los planes anuales incluyan objetivos de retención de clientes, denominados churn, attrition, retention o engagement, según la industria. Con mayor o menor ambición, las empresas están realizando una asignación creciente de recursos a distintos tipos de iniciativas a cargo de diversas áreas de la organización, incluyendo fuertes inversiones en acciones comerciales y en tecnología.

Aun así, es usual que tanto estos objetivos como las iniciativas que se realizan para alcanzarlos se enfrenten repetidamente con un fuerte escepticismo y escasa convicción, tanto de la alta dirección como de la organización en su conjunto, hasta terminar relegados y archivados.

Entonces, ¿cuáles son los elementos que hacen de la retención de clientes un eslabón incómodo y postergado de la estrategia empresarial?

La retención y fidelización requiere en primer lugar, de una profunda comprensión de los clientes a lo largo de todas sus interacciones con la organización, incluso desde la misma prospección de venta. En segundo lugar, necesita de un esfuerzo de gestión transversal e integral de todas las áreas de la compañía, que deben coordinarse hacia un objetivo común. Finalmente, demanda un sostenimiento en el tiempo para mostrar resultados.

Es, de algún modo, la antítesis al enfoque tradicional de ventas, que ofrece resultados a corto plazo y fáciles de medir, impulsado por una sola área detrás de la cual se alinean los principales esfuerzos de la organización. Un modelo de ventas que ha sido útil en un pasado de mercados con demanda insatisfecha, pero que se presenta ineficaz en el largo plazo en mercados dinámicos, innovadores y de alta competitividad como los del siglo XXI.

Un Programa de Salud para los Clientes. Esto proponemos para habilitar en forma eficaz la coordinación y la integración de las acciones de retención a través de toda la organización. Un modelo de 3 etapas -análogo al de un sistema de salud pública- para implementar a lo largo del Ciclo de Vida del Cliente.

  • Tratamiento Preventivo: considerando que idealmente, la mayor parte de los clientes de su empresa están sanos, es decir, satisfechos con los productos que adquieren y con el servicio que reciben. El objetivo con estos clientes es desarrollar el compromiso y la fidelización. Para fortalecer su salud o engagement, nos valemos de iniciativas y acciones de Experiencia del Cliente, Ventas Cruzadas y Programas de Fidelización. No es novedad que, bien pensados y bien ejecutados, cada una de ellas sirve tanto para aumentar el valor de la marca para el cliente como para aumentar el valor de cliente para la compañía.
  • Tratamiento de Urgencia: más allá de los esfuerzos preventivos que se realicen, será inevitable que un número de clientes muestren síntomas negativos, tanto a causa de problemas particulares con los productos y servicios de la empresa como por presión de la competencia. En este momento es fundamental ser proactivos a través de alertas y modelos predictivos de comportamiento, basados en Analítica de Clientes, que permitan ejecutar en forma eficaz y oportuna a acciones segmentadas de acuerdo a la situación y el perfil de los clientes.
  • Tratamiento de Emergencia: finalmente, también será inevitable que un grupo de clientes desencantados decida terminar su relación con la organización, ya sea a través la solicitud de baja del servicio o simplemente dejando de comprar los productos. Éste es el momento en el cual las empresas de servicios han enfocado históricamente sus mayores esfuerzos de retención: a destiempo y con baja probabilidad de éxito. O incluso, habilitando a quienes sólo buscan aprovecharse de las promociones de retención. El objetivo en esta etapa debe enfocarse únicamente en retener o recuperar (winback) a los buenos clientes (sanos) que representan valor para la compañía en el largo plazo, dejando salir a los no rentables.

    Este abordaje, simple pero abarcativo, sirve para diferenciar y entender eficazmente los distintos momentos de la relación del cliente con la organización. Y habilita la coordinación de las distintas áreas, herramientas e iniciativas que necesariamente deben participar en forma orgánica en la retención y fidelización del cliente. Además, al determinar objetivos particulares para cada instancia, permite la definición y el uso de métricas específicas y accionables para la gestión y el monitoreo del proceso.

    En definitiva, la capacidad para hacer frente a los exigentes desafíos que plantea la retención y fidelización de clientes es la manifestación más concreta del grado de centralidad en sus clientes que tiene una organización.

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